Mandate als Interim Manager
Interim Geschäftsführer des technischen Ressorts bei einem Energieversorgungsunternehmen
Der Verteilnetzbetreiber (480 Mio. Euro Umsatz, 780 MA) ist ein Tochterunternehmen des regionalen Energieversorgers und der zuständige Netzbetreiber des Stromnetzes, Erdgasnetzes und Wassernetzes.
Situation:
- Die Energiewende und die Vorgaben zur Klimaneutralität bringen starke Veränderungen mit sich, die zu diversen strategischen Initiativen führen, welche neben dem operativen Geschäft umgesetzt werden müssen.
- Der Interim Geschäftsführer vertritt die Stelleninhaberin während ihrer Elternzeit.
Aufgabe/Umsetzung:
- Geschäftsführung der GmbH mit zwei weiteren Geschäftsführern
- Operative Führung des technischen Bereichs, z.B. Störungsbehebung, Instandsetzung, Investitionen ins Strom-, Gas- und Wassernetz
- Definition, Implementierung und Steuerung von verschiedenen strategischen Initiativen wie beispielsweise
- Masterplan Klimaneutralität
- Zielnetzplanung
- Vision Stromnetz 2045, Gas 2030, Wasser 2023
- Leitsystem/Lastmanagement der Zukunft
- Work Force Management Neu Denken
- Strategie-Implementierung mittels OKR-Methode (Objectives Key Results) und SCRUM
- Durchführung derTSM-Zertifizierung (Technisches Sicherheitsmanagement)
- Organisatorische Weiterentwicklung des Ressorts, inkl. erheblichem Stellenaufbau
- Mitarbeit bei der Entwicklung des Führungsrahmens für klassische und agile Organisationsformen
Ergebnis:
- Umsetzung aller anstehender Geschäftsführungsthemen
- Reibungsloser operativer Betrieb inkl. Lösung von Eskalationsthemen
- Implementierung aller definierten Strategieprojekten
- Konsequente Anwendung und Evaluierung der OKR-Methode
- Einführung des geteilten Führungsmodell im Wasser Asset Management Team
- Coaching von mehreren Bereichsleitern
- Einstellung von neuen Mitarbeitenden im mittleren zweistelligen Bereich
- Erstellung und Freigabe des „Meisterstücks“ des badenova Führungsrahmens
Geschäftsführer ad interim
Situation:
- Das Kleinunternehmen wurde 2016 von einer mittelständischen Gruppe übernommen mit dem Ziel, deren Produkte mit der Telekommunikations-Technologie zu erweitern. Dieses Ziel wurde aus organisatorischen und personellen Gründen nicht erreicht. Die Marktveränderungen von Kupfer- und Glasfasertechnologie führte zu Rückgang von Stückzahlen und Umsätzen sowie letztlich zu Verlusten.
Aufgabe:
- Geschäftsführung der Gesellschaft während der Übergangsphase vom bisherigen Geschäftsführer bis zur Nachfolgelösung
- Durchführung des Jahresabschlusses 2022 sowie Umsetzung der Budget- und Geschäftsplanung
- Leitung und Steuerung des Vertriebs, Betreuung der strategischen Kunden und Ausbau der Kundenbasis
- Entwicklung einer Strategie für die Zukunft des Geschäftes und deren Umsetzung
Umsetzung:
- Operative Geschäftsführung inkl. Key Account Management
- Analyse der aktuellen Situation bzgl. GuV, Bilanz, Vertrieb, Produktkalkulation, R&D Ergebnisse, Markt- und Wettbewerbersituation
- Erstellung verschiedener Strategischer Optionen für die Geschäftsführung der Gruppe inkl. Vorschlag der erfolgversprechendsten Option
- Umsetzung der Strategie gemäß Entscheidung
Ergebnis:
- Impairment Analyse inkl. notwendige Abschreibungen
- Produktionsverlagerung
- Verkauf von Unternehmensteilen als Asset-Deal
- Integration der GmbH in die Schwestergesellschaft
- IT- und CRM-Transition
- Trennung von Mitarbeitenden
- Standortschließung
Branche:
Telekommunikation
Mess- und Prüfgeräte;
2,5 Mio. Euro Umsatz; 25 MItarbeitende
Berichtslinie: Geschäftsführung der Gruppe
Interim Leiter Technologie
Berichtslinie: Chairman
Branche:
- Entwickung und Produktion von Isolatoren zur Decontamination von Füllanlagen für Pharmazeutische Unternehmen.
- Umsatz: ca. 80. Mio. Euro
- Mitarbeitende: ca. 200
Situation:
- Aufgrund des starken Wachstums (von 20 Mio. Euro Umsatz im Jahr 2019 auf ca. 80 Mio. Euro in 2022) konnten die Projekte nicht mehr zeitgerecht und in akzeptabler Qualität abgewickelt werden.
Aufgabe:
- Verbessern der Prozesse innerhalb der Technologieorganisation (F&E, Engineering, Produktion und Materialwirtschaft) mit Schwerpunkt Automatisierung (Rockwell/Siemens)
Umsetzung:
- Einführung von Teamstrukturen und Auswahl geeigneter Teamleiter
- Tägliches Intercompany Shopfloor Meeting durchgeführt
- Jour Fix mit Gruppen und Teamleiter
- Schnittstellenmeetings, zur besseren Absprache zwischen den Fachbereichen eingeführt
- War Room Meetings eingeführt, um Optimierungspotential für die Projekt mit Verzug zu identifizieren.
- Verbesserung der Einsatzplanung, z.B. durch Einsatz eines Projektmanagement Tools und zentraler Terminkoordination gestartet
Ergebnis:
- Weichen für verbesserte Projektabwicklungen wurden gestellt, interner Kandidat zur permanenten Besetzung der Leiter Technologie Stelle gefunden und auf diese Position vorbereitet.
- Konzept wurde erarbeitet, um die oberste Führungsebene verstärkt in die Leitung des Unternehmens einzubinden.
Projektleiter/ Berater
Global Sourcing
Berichtslinie: CEO
Branche: Prozessautomation: Stellgeräte/Regelarmaturen für die Prozessindustrie.
Umsatz: 661 Mio. Euro;
Mitarbeitende: 4.500
Aufgabe: Aufbau eines globalen Netzwerkverbunds für Sourcing & Purchasing für 15 Verbundgesellschaften.
Ausgangslage: Durch verschiedenen Akquisitionen wurden Firmen gekauft, die bisher nicht integriert wurden. Im ersten Schritt sollten die Möglichkeiten eines Einkaufverbunds analysiert werden.
Umsetzung: Start des Projektes war ein Workshop mit Teilnehmern der verschiedenen Standorte. Dadurch konnte ich sofort den direkten Kontakt zu den Geschäftsführern der Standorte aufbauen. Bei meinen anschließenden Besuchen der verschiedenen Standorten (DE, USA, ES, IT, RU, IN) analysierte ich die Situation vor Ort im Detail und nahm die Anforderungen der verschiedenen Werke auf. Gemeinsam entwickelten wir 50 Initiativen - unter anderem die Einführung einer zentralen Datenablage für die Datenerhebung - und konnten somit den globalen Bedarf des Einkaufsvolumens, z.B. für Gußteile, ermitteln. Für die Gußteile habe ich an den Verhandlungen mit dem Hauptlieferanten in Coimbatore/Indien teilgenommen.
Ergebnis:
- Etablierung eines globalen Einkaufsteams
- Datenerhebung über das globale Einkaufsvolumen
- Entwicklung einer zentralen Datenablage
- Einführung und Definition von Key Performance Indikatoren
Auf Basis dieser Arbeit kann zukünftig der Warenstrom für die Produktionsunternehmen wirtschaftlicher gestaltet und ein beträchtliches Kostenvolumen eingespart werden.
Vorlesung Automatisierungssysteme / Industrie 4.0
Erstellen und Halten der Vorlesung ad interim bis der/die neue Professor:in gefunden wurde.
Technologien der 4. Industriellen Revolution und deren Einordnung durch das Reference Architecture Model Industrie 4.0
Das Ende der Automatisierungspyramide -> Cyber Physikalische Syteme
Festanstellungen
Analyse und Anpassen der Strategie mit anschließender Umsetzung
Branche: Automobil-Zulieferindustrie
Umsatz: 150 Mio. Euro; Mitarbeitende: 850
Division Head, Geschäftsführer Berichtslinie: CEO
Ausgangslage: Fünf Strategien wurden von verschiedenen Beraterfirmen in den vergangenen Jahren erstellt, jedoch keine davon umgesetzt
Umsetzung: Meine Analyse der Situation ergab, dass die verschiedenen Strategien sehr ähnliche Ergebnisse zeigten - allerdings wurden viel zu viele Aktionen definiert, von denen kaum Initiativen umgesetzt wurden. Das lag unter anderem daran, dass nicht genügend Mitarbeitende zu Verfügung standen, um die zahlreichen Aktionen umzusetzen. Als Projektleiter fungierten die Bereichsleiter, die in den Reviews stets zeigten, dass die Projekte „on-track“ sind. Als erste Aktion musste ich daher die Projektleiter austauschen und zwar in dem ich die Personen als Projektleiter festlegte, die auch tatsächlich die Arbeit machten. Gemeinsam mit den neuen Projektleitern habe ich einen „Deep Dive“ der verschiedenen Strategieprojekte durchgeführt. Dabei hat sich bei einigen Projekten herausgestellt, dass die Annahmen der Beraterfirmen zu ungenau waren. Das fing bei den Stundensätzen an und ging bis zu den Deckungsbeiträgen. Einige Strategieprojekte habe ich gestoppt, andere überarbeitet und einen weiteren Teil direkt umgesetzt. Dabei habe ich die Anzahl der Initiativen auf das Machbare reduziert.
Ein wesentliches Strategieprojekt war der Aufbau einer Produktion in Tschechien und der dazugehörige Transfer von Maschinen und Produkten. In diesem Projekt hat die tschechische Organisation nicht „gezogen“ und die deutsche Organisation nicht „gedrückt“ und somit ist wenig passiert.
Wie oft lag es an den handelnden Personen, die ich entweder ausgetauscht habe oder motivieren konnte, den Transfer umzusetzen. Die Planung der zu transferierenden Maschinen habe ich geändert, da in der ursprünglichen Planung Maschinen transferiert werden sollten die wenig Personaleinsatz benötigen und somit ein Transfer kein Kostenvorteil mit sich bringt. Viel mehr lag das Problem an der fehlenden Auslastung der Maschinen und somit habe ich eine Vertriebsinitiative neu gestartet um diese Maschinen besser auszulasten.
Ergebnis: Die strategischen Initiativen wurden auf das Machbare reduziert und umgesetzt. Der Produktionsstandort in Tschechien ging vollständig in Betrieb. Wesentlich für den Erfolg der Umsetzung waren meine regelmäßigen Reviews mit den Projektteams, die tatsächlich die Projekte bearbeiteten.
Branche: Maschinen- und Anlagenbau: Hydraulische Pressen und -Anlagen
Umsatz: 150 Mio. Euro; Mitarbeitende: ca.500
Geschäftsführer/Divisionsleiter
Berichtslinie: CEO
Abwicklung von Großprojekten zur Herstellung von Eisenbahnrädern
Ausgangslage: Zwei Großprojekte in Kasachstan und der Türkei mussten gleichzeitig in Betrieb genommen werden. Beide waren aus verschiedenen Gründen bereits stark verspätet, benötigten die gleichen Ressourcen und zusätzlich mussten neue Projektleiter gefunden werden.
Umsetzung: Bei der Auswahl der Projektleiter kam wieder einmal die Erfahrung zum Tragen, dass „die Chemie stimmen muss“. So habe ich mich in einem Projekt für einen Projektleiter entschieden, gegen den sich mein Vorgänger sehr deutlich ausgesprochen hat. Nach Abwägen der für und wider habe ich mich trotzdem für ihn entschieden, was im Nachhinein die richtige Entscheidung war und vom Kunden sehr geschätzt wurde.
Die Zuordnung der vorhandenen Ressourcen war die größte Herausforderung. Insbesondere in meinen Verhandlungen mit den Unterlieferanten war das immer ein sehr schwieriges Thema, das wir jedoch durch Kompromisse zufriedenstellend lösen konnten. Eine notwendige Entscheidung war die vollständige Priorisierung auf eines der Projekte, in dem die offizielle Eröffnung am „Tag der Industrie“ anstand, an der der Präsident des Landes teilnahm. Unsere Mitarbeiter zu motivieren den sehr ambitionierten Termin zu erreichen, „lediglich“ für ein politisches Ereignis, war herausfordernd aber ist mir gelungen. Die Eröffnung war ein voller Erfolg und führt heute noch zu weiteren Aufträgen mit dem Kunden.
Auch die kulturellen Unterschiede zwischen Deutschland und der Türkei und Deutschland und Kasachstan/Russland sind nicht zu unterschätzen. Hier half es Inbetriebnehmer einzusetzen, die ursprünglich aus diesen Ländern kamen und somit die Sprache beherrschten und die Kultur kannten. In meinen monatlichen Projektbesprechungen mit den Geschäftsführern der Kunden mussten immer die kulturellen Unterschiede, z.B. wie spreche ich ein Problem an, beachtet werden. Dies ist mir gelungen und so konnte ich mit einem Geschäftsführer sogar ein freundschaftliches Verhältnis aufbauen.
Ergebnis: Beide Projekte wurden sehr erfolgreich bis kurz vor der finalen Inbetriebnahme durchgeführt. Dann kam die Covid 19 Pandemie und hat einen weiteren Verzug der Projektabwicklung mit sich gebracht.
Entwicklung und Bau einer kostengünstigen Umformpresse in China für den chinesischen Markt
Ausgangslage: Der chinesische Markt wurde mit Produkten aus Deutschland beliefert. Diese wurden zwar teilweise in China produziert, jedoch basierend auf deutschem Design. Die lokalen Wettbewerbsprodukte waren deutlich kostengünstiger und wir konnten kaum mehr eine Presse aus Deutschland verkaufen.
Umsetzung: Zwei Herausforderungen galt es zu Beginn zu lösen. Die deutsche Organisation musste überzeugt werden, dass das notwendig und machbar ist und die chinesische Organisation musste in die Lage gebracht werden das umzusetzen. Die Überzeugung der deutschen Organisation gelang dadurch, dass ich zeigen konnte, dass ich in der Vergangenheit schon erfolgreich in China entwickelt und produziert habe. Weiterhin konnte ich ein paar Schlüsselpersonen gewinnen, die das Projekt mit voller Überzeugung unterstützt haben. Auf der chinesischen Seite mussten die kompetenten Mitarbeiter gefunden werden. Hier konnte ich zusammen mit der lokalen Geschäftsführung einen sehr guten Entwicklungsleiter und Vertriebsleiter gewinnen. Das lokale chinesische Management ist sehr wichtig, da sie die restlichen Projektmitarbeitenden finden und einstellen müssen.
Die nächste Herausforderung war die chinesischen Kolleg:innen zu motivieren eine Umformpresse zu entwickeln die nicht den High-Tech Pressen aus Deutschland entspricht, sondern „lediglich“ die Anforderungen der chinesischen Kunden erfüllt.
Nachdem diese Hürden gemeistert waren, ging es nur noch um eine "normale" Projektabwicklung mit regelmäßigen Projektreviews, die meistens remote stattfanden.
Ergebnis: Es wurde eine Presse entwickelt und gebaut, die 40 % günstiger war, als das Ausgangsprodukt aus Deutschland. Die Markteinführung ist gelungen und weitere Pressen werden lokal für den chinesischen Markt entwickelt. Der gleiche Ansatz wurde anschließend für Pressen für den amerikanischen Markt mit der Einheit in Brasilien umgesetzt.
Branche: Maschinen- und Anlagenbau: Hydraulische Pressen und -Anlagen Umsatz: 150 Mio. Euro; Mitarbeitende: ca.500
Division Head, Geschäftsführer
Berichtslinie: CEO
Wachstumsinitiative Europe for Europe
Branche: Prozessindustrie
Umsatz: 1,8 Mrd. Euro; Mitarbeitende: 4.000
Regionaler Divisionsleiter, Geschäftsführer
Berichtslinie: Vorstandsvorsitzender
Ausgangslage: Während in Asien und Nordamerika ein starkes Wachstum stattfand, war Europa in der Stagnation. Aus diesem Grund mussten wir aktiv den Markt angehen um Wachstum zu generieren.
Umsetzung: Europa war in dieser Firma in drei Regionen aufgeteilt: Nordeuropa, Zentraleuropa und Südeuropa. Jede Division hatte regionale Divisionsleiter. Ich war für die Region Zentraleuropa für die Division Prozessautomatisierung verantwortlich. Das Strategieprojekt wurde über alle Divisionen und alle Europaregionen ausgerollt.
Startpunkt war die Identifikation des verfügbaren Marktes um die Faktenlage zu erfassen. Die Darstellung im Mekko Diagramm ist hierbei sehr hilfreich. Die Definition der Wachstumsoptionen ist der schwierigste Teil. Hier haben wir in verschiedenen Workshops – intern und mit Kunden – Ideen entwickelt, die im Anschluss von uns bewertet wurden. Mit den vielversprechenden Initiativen haben wir den Anspruch an unser Wachstum definiert und daraus einen Fahrplan für die Umsetzung festgelegt. Europa ist ein sehr reifer Markt, daher war ein Großteil der Initiativen im Bereich After-Sales-Service angesiedelt.
Da wir nicht die Initiativen gleichzeitig in allen Ländern ausrollen wollten, haben wir die Umsetzung in verschiedene Wellen unterteilt. In der ersten Welle haben wir für Zentraleuropa Deutschland, Polen, Österreich und die Benelux ausgewählt. Pro Land und Initiative gab es Projektleiter, die für die Umsetzung der Initiativen verantwortlich waren. Ich habe die Umsetzung für meine Region kontinuierlich nachverfolgt und wiederum regelmäßig die Ergebnisse im Gesamtprojekt präsentiert.
Ergebnis: Durch dieses Wachstumsprojekt konnten wir der Auftragseingang für Zentraleuropa für die Prozessautomation um 144 Mio. $ steigern.
Optimierung der Vertriebsprozesse,
Einführung der Customer Relationship Management Software Salesforce
Branche: Industriesyteme
Umsatz: 160 Mio. Euro; Mitarbeitende: 270
Chief Sales Officer, Geschäftsführer
Berichtslinie: Divisionsleiter
Ausgangslage
Die Division Industriesysteme bestand aus verschiedenen zugekauften Firmen die völlig autark agierten. Die Vertriebsprozesse waren komplett unterschiedlich bzw. nicht vorhanden.
Ergebnis
Sehr gut nutzbares CRM System, das den Anforderungen der Division entspricht und den neuen, gemeinsamen Vertriebsprozess abbildet.
Umsetzung
Festlegen der Vertriebs-ansprechpartner pro Unternehmenseinheit und Klärung der Vertriebsprozesse. Für das gesamte Unternehmen wurde Salesforce als geeignetes CRM-System ausgewählt. Auswahl einer geeigneten CRM Implementierungsfirma aufgrund des gewünschten agilen SCRUM Implementierungsprozesses. Erstellen des sogenannten Product-Backlogs durch Input von allen Vertriebseinheiten. Wöchentliche Meetings mit dem Implementierungsteam in dem wir die Product Backlog items festgelegt haben, die im kommenden Sprint impelmentiert wurden. Wöchentliche Fortschrittskontrolle und monatliche Präsentation des Fortschritts beim Firmeneigentümer und dem Executive Board. Schrittweises Ausrollen des CRM Systems an die verschiedenen Vertriebseinheiten.
Auswahl eines geeigneten CRM Systems für die Division und die Firmengruppe
Branche: Mittelstand
Umsatz: 400 Mio. Euro; Mitarbeitende: ca. 3.500
Division Head, Executive Board Member
Berichtslinie: CEO
Ausgangslage: Die verschiedenen Divisionen der Firmengruppe hatten entweder veraltete oder gar keine CRM Systeme im Einsatz. Ziel war es ein einheitliches CRM auszuwählen, das dann im ersten Schritt in einer Division eingesetzt wird.
Umsetzung: Erstellen einer Anforderungsliste mit Input von allen Divisionen, den verschiedenen Funktionen, die das CRM nutzen werden sowie der IT-Abteilung. Auswahl einer externen Beratungsfirma zwecks Unterstützung bei der CRM Evaluierung. Nach Long- und Shortlist standen zwei CRM Systeme zur finalen Entscheidung an – SAP Sales Cloud und Salesforce. Obwohl Salesforce aus meiner Sicht, das bessere CRM System ist, habe ich die Entscheidung in Richtung SAP geführt, das SAP für das gesamte Unternehmen das geeignetere CRM System war (bereits Erfahrung in einigen Divisionen, SAP ERP im Einsatz, etc.)
Ergebnis: Für die Firmengruppe wurde das geeignetste CRM System ausgewählt.
Industrie 4.0:
Identifikation von Produktideen und deren Pilotierung
Meine Industrie 4.0 Erfahrung startete bereits zu meiner beruflichen Anfangszeit im Forschungszentrum als ich im Bereich „Deep Learning“ (z.B. neuronale Netze) tätig war. Als Technologiemanager leitete ich die Entwicklung eines Automatisierungssystems mit der sogenannten „Aspect-Object“ Technologie, die sehr ähnlich dem Industrie 4.0 Konzepts der Verwaltungsschale ist.
In meinen Rollen als BU- und Divisionsleiter habe ich in verschiedensten Workshops mit Kunden Produktideen im Bereich Industrie 4.0 entwickelt, beispielsweise mit der „Business Model Canvas“ Methode.
Die entwickelten Ideen habe ich zusammen mit Kunden im Rahmen von Pilotprojekten implementiert. Ideen wie der Einsatz von „Smart Helmets“ sind heutzutage schon in vielen Firmen im Einsatz. Andere Ideen, wie z.B. Semi-autarker Betrieb von Chemieanlagen, werden noch eine Zeit bis zur notwendigen Reife benötigen. Das virtuelle Engineering und die virtuelle Inbetriebnahme findet man unter dem Begriff „Digitaler Zwilling“ bereits verstärkt im Einsatz. Meine Erfahrungen in der Digitalisierung bzw. Industrie 4.0 habe ich in zahlreichen Publikationen und Vorträgen veröffentlicht.
Restrukturierung der Division und Standortschließung
Branche: Maschinen- und Anlagenbau: Hydraulische Pressen und -Anlagen
Umsatz: 150 Mio. Euro; Mitarbeitende: ca.500
Division Head, Geschäftsführer Berichtslinie: CEO
Ausgangslage: Mit einem Umsatz von 150 Mio. Euro wurde jährlich in den Budgetmeetings mit der Muttergesellschaft diskutiert, ob es sich lohnt eine eigenständige Division zu sein, insbesondere da einige Produkte durch neue Technologien bereits substituiert wurden. Bedingt durch die Automobilkrise und die Covid-19 Pandemie ging der Auftragseingang dramatisch zurück, so dass gehandelt werden musste.
Umsetzung: Vier Optionen hatte ich erarbeitet. Weiterführen der Division auf niedrigerem Umsatzniveau, Neuverteilung der Aufgaben von zwei Divisionen, Komplettschließung oder Restrukturierung und Integration einer arbeitsfähigen Restorganisation in eine andere Division. Die erste Option war nicht tragbar, da mit dem Overhead der Division und geringerem Umsatz kein nachhaltig positives Ergebnis erzielbar gewesen wäre. Die zweite Option hatten wir verworfen da der Umsatz des gesamten Unternehmens stark zurückgegangen war und somit die Reduktion um eine Division vorteilhaft war. Bevorzugte Option war die Restrukturierung und Integration in eine andere Division, da dadurch das verbleibende Geschäft weiter bearbeitet werden kann.
Um die Kosten zu reduzieren habe ich bei diesem Modell die Standortschließung mit eingeplant, da die neue Größe der Einheit keinen eigenständigen Standort rechtfertigte und am Standort der anderen Division Platz genug zur Aufnahme der Mitarbeitenden vorhanden war. Die Herausforderung bei diesem Szenario war die Schlüsselpersonen zu behalten. Dies konnten wir in den Verhandlungen mit dem Betriebsrat deutlich machen und der Betriebsrat hat nach langen Verhandlungen einer sogenannten Namensliste zugestimmt, durch die es möglich war die Personen zu definieren, die das Unternehmen verlassen müssen bzw. im Unternehmen bleiben können. Das Erstellen solch einer Namensliste ist immer ein Kompromiss. Es ist mir jedoch gelungen mit dem Betriebsrat zusammen die Liste zu erstellen und somit eine funktionsfähige Organisation zu erhalten. Danach haben wir den Interessensausgleich und den Sozialplan verhandelt und die Restrukturierung und Standortschließung umgesetzt.
Ergebnis: Durch die Namensliste ist es gelungen eine funktionsfähige Organisation zu erhalten, die das Geschäft aus Business Unit in einer neuen Division weiterführen kann..
Restrukturierung der F&E Organisation mit dem Ziel 25 % Kosteneinsparung, Aufbau F&E in Bangalore/Indien
Branche: Automatisierungstechnik
Umsatz: 130 Mio. Euro; Mitarbeitende: 700
Technology Manager
Berichtslinie: BU Manager / Division Head
Ausgangslage: Mit Entwicklungsstandorten in den Hochkostenländern USA, Schweden und Deutschland und zig verschiedenen Automatisierungssystemen beliefen sich die Entwicklungskosten auf nahezu 50 % des Umsatzes.
Umsetzung: Bevor ich mit der Umstrukturierung der F&E Organisation beginnen konnte, musste zuerst eine Migrationsstrategie erstellt werden um die Anzahl der Automatisierung Systeme zu reduzieren. Ziel war es mittelfristig zu einem gemeinsamen, einheitlichen System zu kommen. Dies war ein sehr aufwendiger Prozess, da es gute Gründe für die verschiedenen Systeme und deren unterschiedliche Funktionsweise gab. Es ist uns jedoch gelungen eine Migrationsstrategie zu einem vereinheitlichten System zu entwickeln, das die Besonderheiten der verschiedenen Märkte berücksichtigte und eine schrittweise Migration ermöglichte.
Mit dieser Strategie war es mir möglich ein neues Set-up für die Entwicklungsorganisation zu entwickeln. Hierbei war es elementar, dass ich die Entwicklungsleiter motivieren konnte die neue F&E Strategie mitzugehen. Dies ist mir gelungen, indem jeder Standort eine klar definierte Rolle bekommen hat und somit eine Zukunft.
In Bangalore/Indien haben wir einen neue F&E Organisation mit Fokus auf Software-Entwicklung und Systemtest aufgebaut. Gleichzeitig haben wir in USA, DE und SE drastisch die Mitarbeiterzahl reduziert um die Kosten zu reduzieren. Der Schlüssel zum Erfolg für den Kompetenzaufbau in Indien lag darin, dass wir 7 Expats gewinnen konnten, die nach Banglore gegangen sind, um das Wissen zu transferieren.
Ergebnis: Eine gut funktionierende, global agierende Entwicklungsorganisation für eine dezentrale Entwicklung mit 25 % niedrigeren Kosten.
Strategischer Aufbau des weltweiten
Life-Cycle-Servicegeschäfts
Aufgabe: Strategischer Aufbau des weltweiten Life-Cycle-Servicegeschäfts der Business Unit Power Generation
Ausgangslage: Das Stromerzeugungsgeschäft hatte in 30 Ländern Niederlassungen. Fokus der meisten lokalen Einheiten war allerdings das Neugeschäft. Insbesondere die kleinen Länder kümmerten sich nur um das Service Geschäft wenn gerade keine Neuanlage vergeben wurde.
Umsetzung: Zusammen mit dem Division Service Head habe ich ein Konzept entwickelt, wie wir systematisch unsere installierte Basis in den 4000 Kraftwerken ermitteln, die unsere Technik verwenden. Dazu haben wir einen Fragebogen erstellt, mit dem wir die wesentlichen Daten, z.B. Identifikationsnummern von Baugruppen oder Software-Versionen, erfassen konnten. Als nächstes haben wir pro Kraftwerk einen anlagenverantwortlichen Mitarbeiter definiert der - ähnlich einem Key-Account Konzept - für ein Kraftwerk zuständig war. Idealerweise hatten wir einen Service-Vertrag mit dem Kraftwerksbetreiber und der Mitarbeiter war somit die meiste Zeit vor Ort. Dies hat den Vorteil, dass wir auch direkt geplante Investitionen etc. mitbekommen und somit frühzeitig in den Angebotsprozess mit einbezogen werden. Zur Schulung der analagenverantwortlichen Mitarbeiter sind wir vor Ort gereist und haben zusammen Probeinterviews bei ausgewählten Kraftwerken durchgeführt. Um den Fokus über einen längeren Zeitraum nicht zu verlieren habe ich regelmäßige Reviews mit den lokalen Einheiten durchgeführt.
Ergebnis: Deutlich Steigerung der Profitabilität und des Umsatzes des Afters-Sales-Service Geschäfts.
Branche: Energietechnik Umsatz:
225 Mio. Euro; Mitarbeitende: 765
BU Service Head
Berichtslinie:
BU Manager /
Division Service Head
Mobiles/Hybrides Arbeiten
Branche: Mittelstand
Umsatz: 400 Mio. Euro; Mitarbeitende: ca. 3.500
Executive Board Member
Berichtslinie: CEO
Aufgabe: Entscheidung bzgl. Einführung von Home Office (Mobiles Arbeiten)
Ausgangslage: Sehr unterschiedliche Ansichten bzgl. Unternehmenskultur und Einsatz von Home Office
Umsetzung: Intensive Diskussion in dem ich durch faktenbasierte Studien, z.B. Bachelorarbeit von Sandra Huber „Inwiefern beeinflusst Telearbeit die Arbeitsleistung von Mitarbeiter?“, einen positiven Einfluss von Home Office auf die Arbeitsleistung zeigen konnte.
Ergebnis: Durch Mehrheitsbeschluss wurde Mobiles Arbeiten in einer Pilotphase eingeführt.
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